A Teoria do Stakeholder
Adaptado do Capítulo 2 do Human Resource Management in a Business Context, 2ª edição. Direitos Autorais 1997 – 2006 Alan Price 2004.
“Nós temos que nos comprometer em ‘lutar’ com essa idéia de stakeholder”. Diz Steven F. Walker e Jeffrey W. Marr em Stakeholder Power: A Winning Plan for Building Stakeholder Commitment and Driving Corporate Growth (2001). “ Apenas um líder bravo explora o que o grupo realmente pensa… Mas, para ser um verdadeiro líder na nova economia nós temos que ganhar a confiança de todos nossos stakeholders chaves a partir do aprendizado sobre a cultura dessas pessoas e da reflexão de suas necessidades e opiniões dentro de nossas decisões nos negócios. Se nós como administradores, usarmos ferramentas para escutá-los, suas coloborações, com sua confiança e inteligência, nós cuidaremos dos negócios e dos clientes, e como resultado, cuidaremos de nós mesmos também.”
É uma verdade óbvia que uma grande variedade de pessoas e interessantes grupos tem um envolvimento com qualquer organização – incluindo acionistas, clientes, fornecedores, empregados, a comunidade local, governo e outros. Claramente, eles também possuem diferentes e variados graus de influência na conduta e progresso da organização. Há um contexto cultural: a abordagem dos acionistas americanos contrasta bastante com a dos europeus continentais ou japoneses. A abordagem do EUA (copiada em alguns lugares de países como Australia, Canadá, Nova Zelândia, África do Sul e UK) coloca o poder (e recompensas) na mão do acionista. De acordo com Windsor (1998).
A teoria Stakeholder é uma crítica à bem sucedida doutrina stockholder dentro do direito das corporações e da teoria financeiro-econômica postulando que a responsabilidade clara da administração fiduciária é maximizar rendas econômicas no lugar (em nome) dos proprietários legais da firma. A bem sucedida doutrina stockholder foi articulada em Dodg Brothers v. Ford (1919), por causa disso a Suprema Corte de Michigan instruiu Ford Motor Co. a pagar um dividendo especial. No modelo Stockholder, outros stakeholders – particularmente os empregados – não são contados, incluídos, considerados.
Mas Marr e Walker (2001) dizem que: “É sempre um erro operar como se os empregados fossem dispensáveis ou facilmente substituíveis, porque eles não são. Pela definição, nós não podemos ter uma organização sem os empregados certos – pessoas que preenchem nossa cultura, que trazem a combinação correta de talento, experiência e personalidade para nossas organizações. Essas pessoas não são facilmente trocadas. Mas, a forma como eles são tratados humanamente quando saem tem um impacto duradouro naqueles que ficam. Isso certamente envia uma mensagem clara sobre o comprometimento da companhia com os trabalhadores.
Você pode achar que a teoria do stakeholder teve sua origem na HRM. Certainly Beer et al (1984)’s Havard Map do HRM faz considerável uso desse conceito. Mas o principal protagonista é R. Edward Freeman, Olsson, Professor de Ética Aplicada na Universidade de Virgínia Darden School. Ele argumentou que os administradores deveriam servir ao interesse de qualquer um com uma stake que afete ou seja afetada pela firma. Stakeholders incluem acionistas, empregados, fornedores, clientes, e as comunidades envolvidas nas operações da firma – chamados por Freeman de big five. De acordo com Freeman o objetivo da firma é server e coordenar os interesses dos seus variados stakeholders. Os administradores da firma são obrigados moralmente a divulgar um balanço apropriado entre os cinco grandes interessados interessados quando estiver dirigindo as atividades da firma.
Adaptado do Capítulo 2 do Human Resource Management in a Business Context, 2ª edição. Direitos Autorais 1997 – 2006 Alan Price 2004.
“Nós temos que nos comprometer em ‘lutar’ com essa idéia de stakeholder”. Diz Steven F. Walker e Jeffrey W. Marr em Stakeholder Power: A Winning Plan for Building Stakeholder Commitment and Driving Corporate Growth (2001). “ Apenas um líder bravo explora o que o grupo realmente pensa… Mas, para ser um verdadeiro líder na nova economia nós temos que ganhar a confiança de todos nossos stakeholders chaves a partir do aprendizado sobre a cultura dessas pessoas e da reflexão de suas necessidades e opiniões dentro de nossas decisões nos negócios. Se nós como administradores, usarmos ferramentas para escutá-los, suas coloborações, com sua confiança e inteligência, nós cuidaremos dos negócios e dos clientes, e como resultado, cuidaremos de nós mesmos também.”
É uma verdade óbvia que uma grande variedade de pessoas e interessantes grupos tem um envolvimento com qualquer organização – incluindo acionistas, clientes, fornecedores, empregados, a comunidade local, governo e outros. Claramente, eles também possuem diferentes e variados graus de influência na conduta e progresso da organização. Há um contexto cultural: a abordagem dos acionistas americanos contrasta bastante com a dos europeus continentais ou japoneses. A abordagem do EUA (copiada em alguns lugares de países como Australia, Canadá, Nova Zelândia, África do Sul e UK) coloca o poder (e recompensas) na mão do acionista. De acordo com Windsor (1998).
A teoria Stakeholder é uma crítica à bem sucedida doutrina stockholder dentro do direito das corporações e da teoria financeiro-econômica postulando que a responsabilidade clara da administração fiduciária é maximizar rendas econômicas no lugar (em nome) dos proprietários legais da firma. A bem sucedida doutrina stockholder foi articulada em Dodg Brothers v. Ford (1919), por causa disso a Suprema Corte de Michigan instruiu Ford Motor Co. a pagar um dividendo especial. No modelo Stockholder, outros stakeholders – particularmente os empregados – não são contados, incluídos, considerados.
Mas Marr e Walker (2001) dizem que: “É sempre um erro operar como se os empregados fossem dispensáveis ou facilmente substituíveis, porque eles não são. Pela definição, nós não podemos ter uma organização sem os empregados certos – pessoas que preenchem nossa cultura, que trazem a combinação correta de talento, experiência e personalidade para nossas organizações. Essas pessoas não são facilmente trocadas. Mas, a forma como eles são tratados humanamente quando saem tem um impacto duradouro naqueles que ficam. Isso certamente envia uma mensagem clara sobre o comprometimento da companhia com os trabalhadores.
Você pode achar que a teoria do stakeholder teve sua origem na HRM. Certainly Beer et al (1984)’s Havard Map do HRM faz considerável uso desse conceito. Mas o principal protagonista é R. Edward Freeman, Olsson, Professor de Ética Aplicada na Universidade de Virgínia Darden School. Ele argumentou que os administradores deveriam servir ao interesse de qualquer um com uma stake que afete ou seja afetada pela firma. Stakeholders incluem acionistas, empregados, fornedores, clientes, e as comunidades envolvidas nas operações da firma – chamados por Freeman de big five. De acordo com Freeman o objetivo da firma é server e coordenar os interesses dos seus variados stakeholders. Os administradores da firma são obrigados moralmente a divulgar um balanço apropriado entre os cinco grandes interessados interessados quando estiver dirigindo as atividades da firma.
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TEXTO ORIGINAL
Stakeholder theory
Adapted from Chapter 2 of Human Resource Management in a Business Context, 2nd edition. Copyright © 1997-2006 Alan Price 2004.
"We must commit ourselves to 'wrestling' with this stakeholder stuff." say Steven F. Walker and Jeffrey W. Marr in Stakeholder Power: A Winning Plan for Building Stakeholder Commitment and Driving Corporate Growth (2001). "Only a brave leader explores what the troops really think. ... But to be a true leader in the new economy, we must earn the trust of all our key stakeholders by learning to place faith in people and by weighing their needs and opinions into our business decisions. If we as managers use tools to listen to them, then collaborate with them fairly and intelligently, we will take care of the business and its constituents and, as a result, take care of ourselves as well."
It is a fairly obvious truism that a wide range of people and interest groups have an involvement with any organization - including stock/shareholders, customers, suppliers, employees, the local community, government and others. Clearly, they also have different and varying degrees of influence on the conduct and progress of the organization. There is a cultural context: the American stockholder approach contrasts strongly with the continental European or Japanese. The US approach (mirrored to some extent in countries like Australia, Canada, New Zealand, South Africa and the UK) places power (and reward) in the hands of the stockholder. Acording to Windsor (1998):
"Stakeholder theory is a critique of the strong stockholder doctrine in U.S. corporation law and financial-economics theory positing that management's clear fiduciary responsibility is to maximize economic rents on behalf of the firm's legal owners (the residual claimants). Strong stockholder doctrine was articulated in Dodge Brothers v. Ford (1919), in which the Michigan Supreme Court ordered Ford Motor Co. to pay a special dividend." In the stockholder model, other stakeholders - particularly employees - do not count.
But Marr and Walker (2001) contend that: "It is always a mistake to operate as if employees are dispensable or easily interchangeable, because they are not. By definition, we cannot have an organization without the right employees -- people who fit our cultures, who bring the right combination of talent, experience, and personality to our organizations. These people are never easily replaced. Further, how humanely they are treated when they leave has a lasting impact on those who stay. It certainly sends a clear message about the company's commitment to workers."
You might think that stakeholder theory has its origins in HRM. Certainly Beer et al (1984)'s Harvard Map of HRM makes considerable use of the concept. But the main protagonist is regarded as being R. Edward Freeman, Olsson Professor of Applied Ethics at the University of Virginia's Darden School. He argued that managers should serve the interests of everyone with a "stake" in (that is, affect or are affected by) the firm. Stakeholders include shareholders, employees, suppliers, customers, and the communities in which the firm operates - termed by Freeman the "big five." According to Freeman the purpose of the firm is to serve and coordinate the interests of its various stakeholders. The firm's managers are morally obliged to strike an appropriate balance among the big five interests when directing the firm's activities.
"We must commit ourselves to 'wrestling' with this stakeholder stuff." say Steven F. Walker and Jeffrey W. Marr in Stakeholder Power: A Winning Plan for Building Stakeholder Commitment and Driving Corporate Growth (2001). "Only a brave leader explores what the troops really think. ... But to be a true leader in the new economy, we must earn the trust of all our key stakeholders by learning to place faith in people and by weighing their needs and opinions into our business decisions. If we as managers use tools to listen to them, then collaborate with them fairly and intelligently, we will take care of the business and its constituents and, as a result, take care of ourselves as well."
It is a fairly obvious truism that a wide range of people and interest groups have an involvement with any organization - including stock/shareholders, customers, suppliers, employees, the local community, government and others. Clearly, they also have different and varying degrees of influence on the conduct and progress of the organization. There is a cultural context: the American stockholder approach contrasts strongly with the continental European or Japanese. The US approach (mirrored to some extent in countries like Australia, Canada, New Zealand, South Africa and the UK) places power (and reward) in the hands of the stockholder. Acording to Windsor (1998):
"Stakeholder theory is a critique of the strong stockholder doctrine in U.S. corporation law and financial-economics theory positing that management's clear fiduciary responsibility is to maximize economic rents on behalf of the firm's legal owners (the residual claimants). Strong stockholder doctrine was articulated in Dodge Brothers v. Ford (1919), in which the Michigan Supreme Court ordered Ford Motor Co. to pay a special dividend." In the stockholder model, other stakeholders - particularly employees - do not count.
But Marr and Walker (2001) contend that: "It is always a mistake to operate as if employees are dispensable or easily interchangeable, because they are not. By definition, we cannot have an organization without the right employees -- people who fit our cultures, who bring the right combination of talent, experience, and personality to our organizations. These people are never easily replaced. Further, how humanely they are treated when they leave has a lasting impact on those who stay. It certainly sends a clear message about the company's commitment to workers."
You might think that stakeholder theory has its origins in HRM. Certainly Beer et al (1984)'s Harvard Map of HRM makes considerable use of the concept. But the main protagonist is regarded as being R. Edward Freeman, Olsson Professor of Applied Ethics at the University of Virginia's Darden School. He argued that managers should serve the interests of everyone with a "stake" in (that is, affect or are affected by) the firm. Stakeholders include shareholders, employees, suppliers, customers, and the communities in which the firm operates - termed by Freeman the "big five." According to Freeman the purpose of the firm is to serve and coordinate the interests of its various stakeholders. The firm's managers are morally obliged to strike an appropriate balance among the big five interests when directing the firm's activities.
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